إدارة التغيير

vمقدمة :

يقولون دائما أن التغيير سُنة الحياة، فكل شىء في الكون في تغير مستمر من حالة إلى حالة. وكذلك الأمر في عالم البيزنس أيضا، بل قد يكون أسرع مما نتخيل. فالسعرة والتكنولوجيا الرهيبة التي نعيشها الآن جعلت اللحظة لها ثمن في عالم البيزنس والمنافسة. لذلك ظهر ما يُعرف بـ "إدارة التغيير" وهو مصطلح مهم للمؤسسات والشركات وحتى الأفراد. إدارة التغيير تعني أن تواكب الشركة ما يحدث حولها وتضع خطة واستراتيجية معينة لتطوير كفائتها وأسلوب إدارتها وخدماتها، والجزء الثاني إدارة الموظفين ليُواكبوا هذا التغيير وتدربيهم على التعامل معه لوجود توازن في أسلوب الإدارة. للوصول لأفضل نتائج وأرباح. ولا يقتصر مصطلح إدارة التغيير على سوق العمل والشركات فقط ولكنه يشمل أي مؤسسة ترغب في التطور حتى المؤسسات الحكومية والدول.

منذ أن وجدت البشرية والعالم كله فى حركة تغيير دائمة لا تهدأ ولا تستقر ، تغييرات فى النظم ، وفى العلاقات ، وفى الفكر الإنسانى ، وفى التطور ، وفى أنماط الحياة ، وفى أشكال الحكم ، وفى السلوك والعادات والتقاليد .. تغيير شامل لكل نواحى الحياة قد يتسارع حيناً .. وقد تهدأ أو تبطأ خطواته أحياناً أخرى..

ومن هنا أصبحت قضية التغيير من القضايا الأولى فى عالم اليوم ، عالم المتغيرات سريعة الإيقاع عالم تحريك الثوابت وانهيارها وتفجر الأزمات العنيفة عالم تيارات الحرية وحقوق الإنسان ، عالم الثورة التكنولوجية التى سيطرت سيطرة تام على البشرية ، عالم التغيير الدائم والمستمر الذى لا تهدأ حركته أو تتوقف مسيرته.

ولما كانت أى منشأة أو منظمة لا تعمل فى جزيرة منعزلة ، وإنما تعمل فى مجتمع تسوده نظم وأوضاع سياسية واقتصادية واجتماعية معينة ولها تأثير إلى حد بعيد على مستوى الأداء ومن ثم نتائج الأعمال لهذه المنظمة فإذا كانت هذه العوامل السائدة فى المجتمع مواتية ، فإنها تكون بلاشك من عوامل نجاح المنظمة وعلى العكس من ذلك ، إذا كانت هذه النظم والأوضاع غير مواتيه فأنها تكون من عوامل فشل المنظمة ، وهنا تبرز حتمية وضرورة التغيير من أجل خلق المناخ الملائم والظروف المواتية التى تسمح للوحدات والمنظمات بتحقيق أهدافها.

وبالتالى أصبحت إدارة عملية التغير من أهم النقاط التى تركز عليها الإدارة الحديثة ، فقد أدرك الجميع أن الإعداد والتخطيط لمنظمة دائمة التغيير أفضل بكثير من عدم التخطيط والاعتماد على افتراض أن تطور الأعمال يتم من خلال النمو التدريجى بدون الحاجة إلى التدخل والتغيير.

كذلك نجد إن منظمات العمل ـ سواء منها العامة أو الخاصة أى الحكومية وغير الحكومية ـ تحتاج بين حين وآخر إلى تطوير وتغيير إلى الأحسن ، لزيادة فاعليتها وأدائها وإنتاجيتها ويهدف هذا التطوير والتغيير فى الدرجة الأولى إلى التأثير فى المديرين والمشرفين ، بغية تغيير طرق تفكيرهم المرتبطة بالعديد من مجالات نشاطاتهم فى المجال الإدارى ، والتى تكونت نتيجة المفاهيم التقليدية التى أثرت فيهم لعديد من السنوات

تعد إدارة التغيير من المداخل الإدارية المعاصرة والتي شاع استخدامها في السنوات الأخيرة من القرن العشرين، ويعد المفهوم متنوعاً ومتشعباً، بسبب تعدد الباحثين والدارسين والممارسين له في علم الإدارة، إضافة إلى اختلاف طبيعة ونوعية ومجالات التغيير، والتباين في المنهج المستخدم والأساليب والاستراتيجيات.

وقد عرفت إدارة التغيير كمنهج  علمي، له قواعد وأصول وتخطيط واستراتيجات عمل، بينما عرفها البعض بأنها ظاهرة أو ردة فعل على تدهور الوضع الإداري لبعض المنظمات، أو أنه الرغبة في التغيير من باب التحول نحو ما هو جديد، دون أهداف مدروسة أو رؤية واضحة.

كما اعتبرت إدارة التغيير المحرك الأبرز لمواجهة المستجدات، وإعادة ترتيب الأوراق، بهدف الاستفادة من كل نقاط القوة وحتى نقاط الضعف التي تساعد على التغيير الإيجابي، ومحاولة تجنب العوامل الخارجية والداخلية التي تؤثر سلبياً على إحداث التغيير.

 

 

vمفهوم إدارة التغيير:

إدارة التغيير (Change Management) هي طريقة منظمة للتعامل عند تغيير أو تعديل أهداف أو عمليات أو تقنيات المنظمة. والغرض من إدارة التغيير هو تنفيذ استراتيجيات لإحداث التغيير والتحكم فيه ومساعدة الناس على التكيف معه، وتشمل هذه الاستراتيجيات إجراءً مهيكلًا لطلب التغيير بالإضافة إلى آليات للاستجابة للطلبات ومتابعتها.

ولكي يكون التغيير فعالاَ، يجب أن تراعي عملية إدارة التغيير كيفية تأثير هذا التعديل على العمليات، والنظم، والموظفين داخل المنظمة. يجب أن تكون هناك خطوات عملية منظمة للتخطيط، واختبار التغيير، وللتواصل مع الموظفين عن هذا التغيير وأسبابه ونتائجه المرجوة، وخطوات عملية منظمة لجدولة وتنفيذ التغيير، وتوثيقه، وتقييم آثاره. وتعد الوثائق عنصرًا حاسمًا في إدارة التغيير ليس فقط للحفاظ على درب المراجعة، في حالة ضرورة التراجع، ولكن أيضًا لضمان الامتثال للضوابط الداخلية والخارجية بما في ذلك الامتثال التنظيمي.

غالبًا ما تواجه الشركات التي تقوم بتطوير برنامج إدارة التغيير من الألف إلى الياء تحديات هائلة، فبالإضافة إلى فهم شامل لثقافة الشركة، تتطلب عملية إدارة التغيير إجراء محاسبة دقيقة للأنظمة، والتطبيقات، والموظفين الذين سوف يتأثرون بالتغيير.

 

vتتضمن النماذج الشائعة لإدارة التغيير ما يلي:

أدكار ADKAR

يتكون نموذج أدكار ADKAR الذي ابتكره مؤسس شركة Prosci Jeff Hiatt من خمس خطوات متتالية:

ü   الوعي بالحاجة إلى التغيير

ü   الرغبة في المشاركة ودعم التغيير

ü   معرفة كيفية التغيير

ü   القدرة على تنفيذ التغيير

ü   تعزيز الحفاظ على التغيير

ü   نموذج جسور الانتقال

يركز نموذج استشاري التغيير وليام بريدجز على كيفية تكيف الناس مع التغيير. ويتميز النموذج بثلاثة مراحل: مرحلة التوقف، ومرحلة عدم اليقين والارتباك، ومرحلة القبول. يقارن نموذج الجسور في بعض الأحيان بمراحل Kübler-Ross الخمسة من الحزن (الحرمان ، الغضب ، المساومة ، الاكتئاب والقبول).

 

vخطوات Kotter الثمانيه لقيادة التغيير

نموذج جون كوتر (John Kotter)، وهو أستاذ بجامعة هارفارد، ولهذا النموذج ثمان خطوات:

1.   زيادة الإلحاح من أجل التغيير

2.   خلق ائتلاف قوي من أجل التغيير

3.   خلق رؤية للتغيير وتوصيل الرؤية

4.   إزالة العقبات

5.   تحقيق انتصارات قصيرة الأجل

6.   البناء على هذه الانتصارات

7.   ترسيخ التغيير في ثقافة الشركات

 

vنموذج لوين لإدارة التغيير

ابتكر عالم النفس كورت لوين إطارًا من ثلاث خطوات يُشار إليه أيضًا باسم نموذج (الإذابه – التغيير – التجميد) أو (اعادة التجميد).

ماكينزي سيفين اس

قام مستشارو الأعمال روبرت ووترمان جونيور و توم بيترز بتصميم هذا النموذج للإطلاع بشكل شامل على سبعة عوامل تؤثر على التغيير، وهي:

ü   القيم المشتركة

ü   الاستراتيجية

ü   الهيكل

ü   الأنظمة

ü   الأسلوب

ü   الموظفين

ü   المهارات

 

vأدوات إدارة التغيير الشهيره

يمكن أن تساعد أدوات إدارة التغيير الرقمي وغير الرقمي في تغيير أسلوب موظفي الإدارة في إجراء البحوث، وتحليلها، وتنظيمها، وتنفيذ التغييرات.  في شركة صغيرة، قد تتكون الأدوات ببساطة من جداول بيانات، ومخططات جانت (Gantt charts)، ومخططات انسيابية (flowcharts). وتستخدم المنظمات الأكبر عادةً مجموعات خاصة من البرامج للحفاظ على سجلات التغيير رقميًا، وتزويد أصحاب المصلحة بمنظور متكامل وشامل للتغيير وآثاره.

 

vالمبادئ العشرة لإدارة التغيير

1. معالجة “الجانب الإنساني” بشكل منهجي

أي تحول هام يخلق “مشاكل مع الأفراد”. سيطلب من القادة الجدد أن يتقدموا، وأن يتم تغيير الوظائف، ويجب تطوير مهارات وقدرات جديدة، وسيكون الموظفون غير متأكدين ومقاومين. إن التعامل مع هذه القضايا على أساس رد الفعل، على أساس كل حالة على حدة، يضع السرعة والمعنويات والنتائج في خطر. يجب تطوير نهج رسمي لإدارة التغيير – بدءًا من فريق القيادة، ومن ثم إشراك أصحاب المصلحة والقادة الرئيسيين – في وقت مبكر، ويتم تكييفه في كثير من الأحيان مع انتقال التغيير عبر المؤسسة. هذا يتطلب الكثير من جمع البيانات، والتحليل، والتخطيط، والتنفيذ كما هو الحال مع إعادة تصميم الإستراتيجية أو الأنظمة أو العمليات. ينبغي إدماج نهج إدارة التغيير بالكامل في تصميم البرنامج وصنع القرار سواءً كان الأمر يتعلق بالإعلام أو تمكين التوجيه الاستراتيجي. وينبغي أن يستند إلى تقييم واقعي لتاريخ المنظمة، واستعدادها، وقدرتها على التغيير.

2. ابدأ من الأعلى

نظرًا لأن التغيير مثير للقلق في الأساس للأشخاص على جميع مستويات المؤسسة، عندما يكون في الأفق، ستتجه جميع الأنظار إلى المدير التنفيذي وفريق القيادة للحصول على القوة والدعم والتوجيه. يجب على القادة أنفسهم أن يتبنوا النهج الجديدة أولاً؛ لتحدي وتحفيز بقية المؤسسة. يجب عليهم التحدث بصوت واحد ونمذجة السلوكيات المرغوبة. يحتاج الفريق التنفيذي أيضًا إلى فهم أن هذا التغيير يتكون من أفراد يمرون بأوقات عصيبة ويحتاجون إلى الدعم.

إن الفرق التنفيذية التي تعمل بشكل جيد هي الأفضل في تحقيق النجاح؛ إنها تتماشى وتلتزم باتجاه التغيير، وتفهم الثقافة والسلوكيات التي تنوي التغييرات إدخالها، ويمكنها أن تصيغ هذه التغييرات نفسها. في إحدى شركات النقل الكبيرة، قام الفريق الأول بإطلاق مبادرة لتحسين كفاءة وأداء موظفي الشركة والعاملين الميدانيين قبل معالجة قضايا التغيير على مستوى الضباط. حققت المبادرة توفير هائل في التكاليف الأولية لكنها توقفت مع بدء الموظفين في التشكيك في رؤية فريق القيادة والتزامه. فقط بعد أن اجتاز فريق القيادة عملية المواءمة والالتزام بمبادرة التغيير، كانت قوة العمل قادرة على تحقيق النتائج النهائية.

3. إشراك كل الطبقات

مع تقدم برامج التحول من تحديد الاستراتيجية وتحديد الأهداف إلى التصميم والتنفيذ، فإنها تؤثر على مستويات مختلفة من المنظمة. يجب أن تتضمن جهود التغيير خططًا لتحديد القادة في جميع أنحاء الشركة ودفع المسؤولية عن التصميم والتنفيذ إلى الأسفل بحيث يتغير “التتالي/التعاقب” من خلال المؤسسة. وفي كل طبقة من طبقات المؤسسة، يجب أن يكون القادة الذين يتم تحديدهم وتدريبهم متماشين مع رؤية الشركة، ومجهزين لتنفيذ مهمتهم المحددة، ومتحمسين لإحداث التغيير.

4. جعل التغيير قضية الرسمية

الأفراد بطبيعتهم عقلانيون وسيسألون إلى أي مدى يحتاج التغيير، وما إن كانت الشركة تسير في الاتجاه الصحيح، وما إذا كانوا يريدون الإلتزام شخصيًا بإحداث التغيير. سوف ينظرون إلى القيادة للحصول على إجابات. إن صياغة قضية رسمية من أجل التغيير، وإنشاء بيان رؤية كتابي هي فرص لا تقدر بثمن لإنشاء أو إجبار محاذاة فريق القيادة.

يجب اتباع ثلاث خطوات في تطوير الحالة: أولاً، مواجهة الواقع والتعبير عن الحاجة الماسة للتغيير. وثانيًا، إثبات الإيمان بأن الشركة لديها مستقبل قابل للحياة والقيادة للوصول إلى هناك. وأخيرًا، تقديم خريطة طريق لتوجيه السلوك وصنع القرار. ويجب على القادة بعد ذلك تخصيص هذه الرسالة لجماهير داخلية مختلفة، مع وصف التغيير المعلق في مصطلحات تهم الأفراد.

5.إنشاء الملكية

يجب على قادة برامج التغيير الكبيرة أن يتفوقوا على الأداء خلال التحول وأن يكونوا المؤثرين الذين ينشئون كتلة حرجة بين القوى العاملة لصالح التغيير. وهذا يتطلب أكثر من مجرد قبول أو اتفاق سلبي على أن اتجاه التغيير مقبول. هذا يتطلب ملكية القادة المستعدون لقبول المسؤولية عن إحداث التغيير في جميع المجالات التي يؤثرون فيها أو يسيطرون عليها. غالبًا ما يتم إنشاء الملكية بشكل أفضل من خلال إشراك الأشخاص في تحديد المشاكل وصياغة الحلول. يتم تعزيزها من خلال الحوافز والمكافآت. يمكن أن تكون هذه الأمور ملموسة، على سبيل المثال، التعويض المالي أو نفسية، على سبيل المثال، الصداقة الحميمة والشعور بالمصير المشترك.

6. التواصل بشأن الرسالة

في كثير من الأحيان، يقع قادة التغيير في خطأ الاعتقاد بأن الآخرين يفهمون القضايا، ويشعرون بالحاجة إلى التغيير، ويرون الاتجاه الجديد بوضوح كما يفعل هؤلاء القادة. تعزز أفضل برامج التغيير الرسائل الأساسية من خلال تقديم مشورة منتظمة وفي الوقت المناسب تكون ملهمة وعملية. تستهدف عملية التواصل تزويد الموظفين بالمعلومات الصحيحة في الوقت المناسب وطلب الحصول على مدخلاتهم وتعليقاتهم.

7. تقييم المشهد الثقافي

من المهم أن يفهم القادة ويحددون الثقافة والسلوكيات في كل مستوى من مستويات المنظمة. غالبًا ما ترتكب الشركات خطأ في تقييم الثقافة، فإما تكون متأخرة جدًا أو لا تكون على الإطلاق. يمكن أن تقوم التشخيصات الثقافية الشاملة بتقييم الاستعداد التنظيمي للتغيير، وجلب المشكلات الكبرى إلى السطح، وتحديد الصراعات، وتحديد العوامل التي يمكنها التعرف على مصادر القيادة والمقاومة والتأثير فيها. تحدد هذه التشخيصات القيم الأساسية والمعتقدات والسلوكيات والتصورات التي يجب أخذها في الاعتبار عند حدوث التغيير الناجح، وهي بمثابة خط الأساس المشترك لتصميم عناصر التغيير الأساسية مثل رؤية الشركات الجديدة، وبناء البنية التحتية والبرامج اللازمة لدفع التغيير.

8. تحديد ثقافة نهائية صريحة

بمجرد أن يتم فهم الثقافة، يجب التعامل معها بشكل شامل مثل أي منطقة أخرى في برنامج التغيير. يجب أن يكون القادة صريحين بشأن الثقافة والسلوكيات الكامنة التي تدعم أفضل طريقة جديدة لممارسة الأعمال التجارية، وإيجاد الفرص لنمذجة ومكافأة تلك السلوكيات. وهذا يتطلب تطوير خط الأساس، وتحديد ثقافة نهائية صريحة أو ثقافة مرغوبة، ووضع خطط تفصيلية لإجراء عملية الانتقال.

ثقافة الشركة هي مزيج من التاريخ المشترك والقيم والمعتقدات الصريحة والمواقف والسلوكيات المشتركة. يمكن أن تتضمن برامج التغيير خلق ثقافة (في الشركات الجديدة أو تلك التي تم بناؤها من خلال عمليات استحواذ متعددة)، والجمع بين الثقافات (في عمليات الاندماج أو الاستحواذ على الشركات الكبيرة) ، أو تعزيز الثقافات (على سبيل المثال، في السلع الاستهلاكية أو الشركات الصناعية القائمة). إن فهم أن جميع الشركات لديها مركز ثقافي – مركز الفكر أو النشاط أو النفوذ أو الهوية الشخصية – غالبًا ما يكون وسيلة فعالة لإحداث التغيير الثقافي.

9. الاستعداد للأحداث غير المتوقعة

لا يسير برنامج التغيير تمامًا وفقًا للخطة، ويتفاعل الناس بطرق غير متوقعة، ومناطق المقاومة المتوقعة تقع بعيدًا، بالإضافة إلى تحولات البيئة الخارجية. تتطلب إدارة التغيير بفعالية إعادة تقييم مستمرة لأثرها واستعداد المنظمة وقدرتها على اعتماد الموجة التالية من التحول. من خلال بيانات حقيقية من الميدان مدعومة بالمعلومات وعمليات صنع القرار الصلبة، يمكن لقادة التغيير إجراء التعديلات اللازمة للحفاظ على الزخم ودفع النتائج.

10. التحدث إلى الفرد

التغيير هو رحلة مؤسسية ورحلة شخصية. يقضي الناس عدة ساعات كل أسبوع في العمل؛ يفكرون في العديد من زملائهم كعائلة ثانية. يحتاج الأفراد إلى معرفة كيف سيتغير عملهم، وما هو متوقع منهم أثناء وبعد برنامج التغيير، وكيف سيتم تقييمهم، وماذا سيعني النجاح أو الفشل بالنسبة لهم ومن حولهم. يجب أن يكون قادة الفريق أمناء وصريحين قدر الإمكان. سيتفاعل الناس مع ما يرونه ويسمعون من حولهم، ويحتاجون إلى المشاركة في عملية التغيير. يجب تقديم مكافآت واضحة للغاية مثل الترويج والمكافآت؛ كتدعيم دراماتيكي لاعتناق التغيير. إن إقصاء الأشخاص الذين يقفون في طريق التغيير سيعزز التزام المؤسسة بذلك التغيير.

معظم القادة الذين يفكرون في التغيير يعرفون أن الناس مهمون. إلا أنه من المغري جدًا التفكير في الخطط والعمليات التي لا تتحدث ولا تستجيب عاطفياً بدلًا من مواجهة القضايا الإنسانية الأكثر صعوبة والأكثر أهمية لكن إتقان الجانب “الناعم” لإدارة التغيير لا يجب أن يكون لغزًا.

 

vأهمية التغيير في المنظمات:

 المحافظة على الحيوية الفعّالة: حيث تكون أهمية التغيير في داخل منظمات الأعمال هو تحقيق التجديد والحيوية وإظهار روح الانتعاش والمقترحات، كما يتم التخلص من روح اللامبالاة وعدم الإيجابية والروتين الممل الذي يقتل روح الإبداع والإنتاج.

 تنمية القدرة على الابتكار: فالتغيير بحاجة مستمرة إلى الجهد حتى يتم التعامل معه على أساس أن هناك فريقين منهم ما يؤيد التغيير، ويكون التعامل بطريقة إيجابية ومنهم ما يتعامل بالمقاومة للتغيير، فالتغيير يطلق كمية هائلة من مشاعر الخوف من المجهول وفقدان المييزات وفقدان الصلاحية والمسؤولية.

إشباع الرغبة في التطوير: بحث التغيير على التحفيز واشباع الرغبات والدوافع نحو التغيير والارتقاء والتطوير، وتحسين العمل، ذلك عن طريق عدة جوانب: عملية الإصلاح والتصدّي للمشاكل ومعالجتها.

عملية التجديد والتطوير للقوى الإنتاجية القادرة على الإنتاج والعمل. التطوير المتكامل الذي يعمل على تطبيق طرق إنتاج جديدة من خلال إدخال تكنولوجيا جديدة وحديثة، فإن التكنولوجيا المتطورة والطرق الحديثة تولّد بواعث طبيعة وذاتية نحو التغيير.

 التلائم مع المتغيرات: وينظر إلى أهمية التغيير للتلائم مع التكنولوجيا وعولمة التجارة والتي تقود تلك الاتجاهات وتسيطر عليها، فإنه يجب علينا أن نتعلم كيف نتوافق وبسلامة مع هذا التغيير، أو تقوم بإداء الدور الصعب للتوافق معه، فالتجديد الاقتصادي مثلاً يعتبر عامل نشيط ومطلب رئيسي يفرز بعض المفاهيم ومبادئ اقتصادية متطورة في الفكر الاقتصادي المحلي والعالمي، وإدارة التغيير في النواة والحلقة المفقودة وكذلك التغيير في المؤسسات التعليم العالي، حيث نجد أنه لا بُدَّ من التغيير لتوافق مع زخم التغيير المتواصل.

الوصول إلى درجة أعلى من القوة والأداء.

 

vأهداف التغيير في المنظمات:

 زيادة إمكانية المنظمة على التعامل والتكيف مع البيئة المحيطة بها، وتعزيز قدرتها على الاستمرارية والنمو.

رفع إمكانية المنظمة على التعاون بين المجموعات المتنوعة المتخصصة؛ لكي يتم تحقيق الأهداف العامة للمنظمة.

 مساعدة الأفراد على معرفة مشكلاتهم وتحفيزهم لأحداث التغيير والتطوير اللازم.

 دعم الأفراد الموظفين على تحقيق الغايات التنظيمية وتحقيق الرضى الوظيفي لهم.

البحث عن الصراع بهدف الإدارة والتوجيه بأسلوب يخدم المنظمة.

تكوين جو من الثقة والانفتاح بين الأفراد الموظفين والمجموعات في المنظمة.

 تمكين المدراء من تطبيق أسلوب الإدارة بالأهداف عوضًا عن أساليب الإدارة التقليدية.

 مساعدة المنظمة على حل المشاكل التي تواجهها، من خلال تزويدها بالمعلومات عن عمليات المنظمة المختلفة ونتائجها.

 

vخطوات التغيير والتطوير التنظيمي

يقترح (عبد الباري الدرة) نموذجاً لإدخال تغيير مخطط له في المنظمات ويتكون هذا النموذج من الخطوات التالية للتغيير والتطوير التنظيمي وهي كالتالي:

1.معرفة مصادر التغيير :وهنا قد يكون مصدر التغيير بيئة المنظمة الخارجية كالتغيير الذي يحدث في هيكل السوق، والتغيرات التكنولوجية، والتغيرات السياسية أو القانونية وقد يكون مصدر التغيير هيكل المنظمة وعلاقات السلطة والاتصال. وكذلك قد يكون مصدر التغيير المناخ التنظيمي السائد ونقصد بالمناخ التنظيمي الجو العام المتمثل في شعور وإحساس العاملين بإنسانية ودفء أو برودة وتعقيد الأمور في المنظمة.

2.تقدير الحاجة إلى التغيير:وذلك من خلال تحديد الفجوة الفاصلة بين موقع المنظمة الآن وبين ما تريد تحقيقه.

3.تشخيص مشكلات المنظمة:والمشاكل قد تتعلق بأساليب العمل، التكنولوجيا المستخدمة، نسبة الغياب، أو دور أن العمل وغيرها من المشاكل.

4.التغلب على مقاومة التغيير:والمقاومة لها أسباب منها الخوف من الخسارة المادية أو المعنوية، سوء فهم آثار التغيير، متطلبات تطوير علاقات وأنماط سلوكية جديدة، إحساس العاملين أنهم استغلوا أو أجبروا على التغيير، التعود على تأدية العمل بطريقة معينة، الرغبة في الاستقرار والخوف من مخالفة معايير تفرضها الجماعة غير الرسمية.

5. تخطيط الجهود اللازمة للتغيير:ويكون ذلك من خلال توضيح أهداف التغيير بشكل دقيق يمكن قياسه.

6.وضع استراتيجية التغيير:ويجب الأخذ بعين الاعتبار العناصر التي قد تتأثر بها أجزاء المنظمة وهي الهيكل التنظيمي (إعادة تصميم الوظائف وإعادة وصف الأعمال تغيير الصلاحيات والمسؤوليات، تغيير الهيكل التنظيمي)، التكنولوجيا(تعديل أساليب الإنتاج ، تغيير الآلات والأجهزة، إدخال الأتمتة للمنظمة).

القوى البشرية(التدريب أثناء العمل، ندوات تدريبية للقادة الإداريين تنمية فرق العمل توظيف جديد).

7.تنفيذ الخطة خلال مدة معينة.

8.متابعة تنفيذ الخطة ومعرفة نواحي القوة والضعف فيها (اهم نقطه هى المراجعة لان اكتشاف الاخطاء يظهر في متابعة الخطة الاستراتجية لتعزيز نقاط القوه وتعديل نقاط الضعف )

 

vمراحل التغيير والتطوير التنظيمي:

تعتبر عملية التغيير والتطوير التنظيمي جهد منظم وعملية مستمرة بدلاً أن تكون برنامجاً محدداً بمدة زمنية محدودة.

(عملية التغير والتطوير عملية مستمره فيجب على أن تأخذها الشركة باستمرار وتراجع خططها باستمرار كل سنه او سنتين... ...ولكن  الخطط التى تشكل خطط التغير محدد بزمن والتغير والتطوير هى  ثقافة عامه يجب أن تكون مستمرة ,ولكن خطه التنفيذ محدده بوقت وأهداف وجهود ) الشركة وقد تعرض العديد من الباحثين والممارسين لحقل التطوير والتغيير التنظيمي إلى وصف وتحليل المراحل المختلفة للتطوير والتغيير التنظيمي. فقد ميز(Lawrence&Lorsch) أربع مراحل لبرنامج التطوير والتغيير التنظيمي وهي:

1. مرحلة التشخيص:ويتم خلال هذه المرحلة التعرف على الاختلافات بين النتائج الفعلية والنتائج المرغوبة.

2. مرحلة التخطيط:ويتم في هذه المرحلة رسم خطط التطوير والتغيير المأمول تحقيقه ، وتحديد الآليات والاستراتيجيات الملائمة لتحقيق الهدف.

3. مرحلة التنفيذ:وتتضمن هذه المرحلة ترجمة وتحويل الخطة إلى سلوك فعلي في مدة زمنية معينة.

4. مرحلة التقويم:ويتم في هذه المرحلة مقارنة الأهداف الموضوعه بالنتائج الفعلية التي تم تحقيقها وتشخيص أسباب ومصادر الانحراف.

 

v     خطوات تخطيط وتطبيق التطوير والتغيير التنظيمي:

إن خطوات تخطيط وتطبيق التطوير والتغيير التنظيمي تتمثل في الآتي :

الخطوة الأولى الاستعداد النفسي والتهيئة الذاتية للتطوير  هذه النقطه مهمة جدا وتعنى (هل أنت مستعد وجاهز للتغير) في بداية التطوير تبدو الأمور غير واضحة ولم يتم إعدادها وتجهيزها والهدف الأساسي من هذه الخطوة هو الاستعداد والتهيئة الذهنية للتغيير، حيث تركز على التقييم والاختيار الذاتي وتكوين صورة أولية عامة عن التغيير المطلوب إحداثه.

الخطوة الثانية اختيار وتكوين فريق العمل الأساسي للتطوير:حتى نتمكن من خلق بيئة آمنة للتغيير، يجب البحث عن الأفراد الذين يمكن أن نشق فيهم ثقة كاملة ومنهم سيتكون الفريق الداخلي للتغيير، كما إن الأمر الأكثر أهمية في هذه الخطوة هو تكوين الفريق المدعم لأفكار الإدارة العليا للمنظمة.

الخطوة الثالثة الحصول على دعم وموافقة وتأييد الإدارة العليا: للحصول على دعم وتأييد الإدارة العليا بالتغيير لابد من إقناعها بهذا التطوير،ومناقشة جوانب المقاومة المتوقعة، والهدف من هذه الخطوة هو المشاركة مع الإدارة العليا في وضع وتحديد الصورة الكاملة للتغيير المطلوب.

الخطوة الرابعة التمهيد للانتقال التدريجي من مرحلة الإعداد إلى التطبيق: بمجرد الحصول على دعم، وتأييد الإدارة العليا للتطوير، تبدأ الخطوة التالية وهي التوجه إلى المنظمة بأكملها تمهيداً لإحداث التغيير حيث ستقوم الإدارة بدعم التغيير واقناع العاملين بها، فهي المسؤولة الآن عن ترجمة الصورة الكاملة للتغيير إلى أعمال وخطوات تنفيذية فعلية.

الخطوة الخامسة التطبيق الكامل والمتابعة الفعلية للتطوير:في هذه المرحلة يجب تخصيص وقت أطول للمحافظة على استمرارية تطبيق التطوير ومتابعة النتائج .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

vالخاتمة :

في ختام مقالنا هذا نكون قد تعرفنا على المفهوم العام من إدارة التغيير ، كما تعرفنا على بعض من عناوين رسائل ماجستير عن إدارة التغيير ، و تعرفنا أيضاً على المصادر الأساسية التي يعتمد عليها طالب الماجستير من أجل إعداد رسالته العلمية ، و تعرفنا على الخطوات الأساسية المطلوبة من أجل إعداد رسالة ماجستير متميزة في مجال إدارة التغيير .

 

 

 

 

vالمصادر:

searchcio.techtarget.com

www.strategy-business.com

المصدراتجاهات حديثة في إدارة التغيير، الدكتور سيد سالم عرفة، 2012.

طيطي، خضر مصباح، إدارة التغيير التحديات والاستراتيجيات للمدراء المعاصرين، الأردن، 2010.

اللوزي، موسى، التطوير التنظيمي: أساسيات ومفاهيم حديثة، الأردن ،1999.محسن أحمد الخضري، إدارة التغيير ، 2003.

محمد عبد العليم صابر، نظم المعلومات الإدارية، مصر ، 2007